1. 1
  2. 2
  3. 3
  4. 4
  5. 5
  6. 6

1

最近最令我啼笑皆非并且开始严肃地考虑失业问题的遭遇:我司某店引入开卷榜单代替选品(我)提供的每月新书榜单,销售效果不错。这位店长被请来给所有门店店长远程介绍了经验,次日,负责门店运营的总监要求各店都按照开卷文学榜单进货和陈列。

如果这种昏招持续一段时间,不论店面的销售是全面飘红还是一落千丈,我都得考虑换工作了。要知道我离开上一家公司本来就是因为不想给众多消费者几乎是无意识的购买行为,以及由此形成的数据排名和榜单,做“专业”角度的背书,强行肯定这些因为是最大公约数才得以被广泛接受的作品。

我很想和作出这一决策的这位运营总监吵一架,当然他一定会反问:你选的品种能不能卖到我按开卷头100名选的这些品种的水平?而我的回答可能怎么样都像在逃避。因为正面回答这个问题的答案只有一个,就是按照排行榜的定义,你就是卖不过榜首的前若干名。

2

我希望可以做出积极一点的回应:我比你更清楚我们的客群,以及他们的偏好和需求,我选的书会比只反映平均水平的全行业榜单更合读者的口味。但是从这一年来对销售情况的观察,我也在不断调整我的选书方式和预期,得到的结论就是在大型连锁书店中的顾客,集体表现出的阅读品味就是毫无惊喜的。大家都没有太多的时间了解关于图书的信息和挑选品种,往往是根据长期形成的印象、习惯和信念做出购买决定,评判标准的单一和阅读品味的贫乏,以及简单化的阅读目的,就是会造就数字好看然而僵化失灵的榜单。

3

读者没有主动寻找适合自己读物的意识,对正常的选书、推荐和营销工作也缺乏信任,这可以解释上面提到的和没有提到的很多图书业的状况。但行业中人难辞其咎。我们作为选品,平时不到门店通过展陈做好品种推介,也做不到深入了解自己负责的门类,就是失职。

再往上游,自己也不知道负责的书到底是什么内容和有什么特色的发行与营销,满足于完成规定动作而对整个选题空间、市场空间没有概念的编辑,还有靠书号资源不思进取的出版社,都是造成当下局面的因素。这个行业,做事难活,对于体制下保有书号资源的企业,不动弹倒也不容易死。

不过每个环节发挥空间都不小,每个人多做一点事情,都有可能改变一点点局面。我所希望的,无非是读者多给一点点信心,企业的领导者多给一点点耐心,大家都不要短视。

4

书店的重任之一是引导和教育读者。未经教育的读者容易把阅读看得过于功利——是一件费钱又费力的苦差,所以一本书买来也必须得换来真金白银的“收获”,或者至少拿着这本书看起来能够不落下风。

但是人的天性又时刻起着作用,网店里卖得最好的那些品种,放在线下书店里,顾客都不一定好意思买。

很多书店做场景化的陈列,就是为了教育读者:一本书是可以像这个空间一样,给你这般感受的。你完全可以为了自己内心的某种情感或体验需求买书,不管它有没有名人推荐,也不管你读完以后是否觉得它“有用”,只要阅读的当时,书能把你带进一种体验中就很好。

5

书店做借阅会是一种教育读者的办法(甚至捷径)吗?

6

为什么开卷这样的全国性排行不是好的门店陈列参考?

整合型数据在整合过程中不可避免损失很多信息。你看到的是全国各地各种店型,甚至电商网站上各种渠道销售的加和数据,而不知道各种地方和店型在这些数据中的权重如何。将这样的数据应用于单店就有很大问题了,再把它们投入全国的店面,有一些不利因素可能和正好碰上的有利因素抵消,但对大部分进店的客人来说,和他们想要看到的陈列并不匹配。

你也有可能看到一本铺货很广,在大部分书店有售,但在每个书店只能卖出一两本的书。而作为一个店面数有限的独立书店或者小连锁店,这样的进货可能导致滞销和周转不灵。