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信息技术手段的运用可以有很多不同的层级。尖端的信息技术也可能以很低级的方式被使用,反过来说,即使组织中已经实现了全面的信息化,很多时候我们还是有空间通过把技术的运用提高一个层级,来实现工作效率的成倍甚至 x10 增长。

例如,全员分别打算盘计算自己的工作是一个层级,打算盘的所有人组成某种人阵计算机,按自己和他人算盘上的结果进行下一步计算,是更高的一个层级;大家都用计算机处理电子表格是一个层级,所有表格的数据源和汇都是一个数据仓库或者数据湖,也是更高的一个层级。

技术使用层次的提升,也不完全是这种越来越 meta 的方式。很多时候,效率的瓶颈不在于计算本身,而在于数据的导出和导入过程。对于物品和流程的操作如何变成可以被计算机处理的数据,计算的结果又如何指导和影响这些操作,这些过程在各种企业和组织中,才是最费时费力的。如果能够减少这些环节,或者减少数据转换过程中的“人肉”操作,就有可能实现效率的提升。

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向上管理可能才是一个人最应该从小掌握的工作技能,重要性超过按时起床和听讲45分钟不走神儿,以及各种各样的笔记术。

这项技能下的子项包括:毫无愧疚和担心地把半成品交给领导/导师并寻求反馈的二皮脸;自行规划时间安排并且让上下级和同级都知道的暴露狂;抓着领导开会逼领导出主意的控制欲;有一点成绩就敢拿一点成绩换一点好处的算计精。

培养出这种技能的必备条件是足够的安全感。没有安全感就没有主动性,只能塑造出被上级推着走的员工。

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Source: https://rogermartin.medium.com/stop-letting-okrs-masquerade-as-strategy-a57fc2cea915

OKR := Objective & Key Results

OKR 的基本步骤:设定原创性、大胆的目标(O);设定若干具体、可衡量、有时限的关键结果(KR),确保关键结果的达成一定标志着目标的实现。

整个组织各个层级都可以设定自己的 OKR。整个组织的目标一般任意时刻不得多于5个。在每个层级,都要经常检查关键结果的读数,并在有可能达不成关键结果时及时改正和改善做法。

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在设计 OKR 时,英特尔的 Grove 主张应当对输出提出要求,而不是对输入提要求。这样各层级的管理者可以用自己认为合适的方式去达到目标。这些方式一般也更适合他们团队的具体情况。

一个常见的 OKR 谬误是以为设定了目标和关键结果之后,组织就离实现这些结果近了一步。其实不然。OKR 是一种衡量目标的完成情况的工具,但它绝不是用来代替制定策略所需的思考的工具,更不能替代策略本身。

(!) ?选品(买手)部门如何制定 OKR

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https://increment.com/planning/reframing-tech-debt/

非技术工作中也有未能及时整理知识形成的技术债。有可能以另一种方式看待它,让处理技术债的工作带来更大的收益吗?